感谢黄治国先生，感谢刘件贵先生，感谢刘鑫先生，为我们“诞魁“研修班的创建所做出的努力。恭喜列席的各位学生成功突围，晋级入班。接下来，我将就“诞魁破晓 破茧成蝶“这个主题发表一些我的感想。
光阴荏苒，岁月如梭。
宏工自2008年创立以来，已经走过了11年的风雨历程。宏工公司承载着中国物料智能制造的发展使命和责任，实现了从无到有、从小到大、从弱变强的跨越式发展，人员从最初的6人增长至现今的近500人，遍布中国4个办公室，3个研发工厂。年产值从300万元增至今年的近5亿元，业务遍布中国34个省市。宏工公司已由单一的机械设备公司，转型一家集科研、设计、生产、销售与系统集成为一体的高新技术企业。11年来，我们抢抓机遇，主动转调，形成了一体多翼的产业格局；我们突出主业，拉长链条，加快进军绿色新能源行业。11年来，我们从一个毫无技术，短缺资金，缺乏管理的门外汉，演变到如今“国内领先的物料自动化企业”。想想，宏工从宏浩工业园里的一个不足100㎡的办公室，扩展到1000㎡的小作坊，到2000㎡又黑又矮的，到处漏水的旧厂房，到无锡工厂，直到现今10000㎡的东莞工厂，再到2021年将在株洲落成的具备世界水准的先进工厂。在感慨之余则是无尽的感恩。我尤其感恩我们忠诚的老员工，凝心聚力，恪尽职守，战胜了一个又一个困难。宏工能取得现今的成就，是因为有一批英雄模范的老干部，拼命带头干出来的，宏工感谢你们！
一路走来，宏工的发展势如破竹，然内窥其中，却险象环生。
我们的领导大多扮演的是救火队员的角色，这个火没扑灭，那个火又烧起来了，永远没完没了：项目经理形同跟单员，人力资源每天疲于招聘，PMC不断输入加急单，生产部连精确的产能数据都提供不出来，应收账款占销售额的比例越来越大……宏工的今天，宛若被一层又一层的茧束缚，宏工的发展空间变得越来越小。过去的问题提醒我们，我们不能“就事论事”，而要深刻思索我们真正的问题在哪里。宏工的最大问题是内部管理问题，而内部管理最大的问题是干部问题，是干部的挑选培养评议制度出了问题。我们的干部推崇个人英雄主义，注重个人成就感，把公司当成自己的用武之地，不是把公司当成公司的用武之地。不了解组织的目标是什么，不了解干部的责任是什么。我们的干部要么累到死也不授权，并且独断专行，把手下当成自己的手和脚使用，不注重培养下属单独解决问题的能力；要么就是完全散养式，授了权却从不过问进展，导致烂摊子堆积，局面失控。我们的干部习惯了“头痛医头，脚痛医脚”的作风，不制定长远规划，以至问题接踵而至。我们的干部不擅长制定激励机制，奖金全靠拍脑袋，走平均主义，以至人才流失。我们的干部干活凭经验主义，知识技术等全记在个人脑袋里，没有文档化，人一走，很多工作无法开展。我们的干部刚愎自用，从不做自我反省，自我批评，事情做不好，不敢承认错误，习惯性推卸责任……
时不与我，唯有破釜沉舟改变现状，宏工才能拥有破茧成蝶的那一天！
首先我们不能再继续“吐丝”了，我所指的吐丝是指坚持以往错误的工作方法和管理方法，好像解决了问题，保护了自己，但只是治标不治本，丝茧越多会将自身缠绕得越紧。因此，我们要把过去管理上的一些陋习纠正，学习正确的工作与管理方法，从而长出强韧的翅膀，冲破丝茧，完成蜕变，实现宏工再次飞跃。风起潮涌，自当扬帆破浪；任重道远，更需策马扬鞭。因而，所有的希望便汇成了“诞魁”研修班成立的全部意义！诞即诞生，魁即领袖，“诞魁”即“诞生领袖”的意思。什么是领袖？手下英雄辈出的领导就是领袖，全力服务英雄者即为领袖，诞魁研修班成立的目的，便是为宏工培养领袖。我希望诞魁研修班能给宏工培养出一批有 抱负、有信心、有勇气、有智慧、有责任感、创造力、有感恩心、有高尚品德的后备领袖。我希望我们的管理者摒弃个人英雄主义，追求“无我”，成就手下“英雄”，深刻深记组织的目标，利用团队的力量为组织的目标实现节省资源与时间。我希望我们的管理者共同建立高绩效文化，不走平均主义，奖励向贡献者倾斜，淘汰不出业绩的“好人”。我希望我们的管理者不再凭经验主义，不在依赖于某位能人，而是将集体经验归纳成方法，方法制订成流程，为公司留下宝贵的财富。当然，我们也不要完全否认过去的自己，“存在即合理”，我们能做到今天，是因为我们有很多比我们的竞争对手优秀的地方。最近有同学跟我讲有一个新成立的公司想进入这个行业，专挖宏工的人，挖到几个绘图员沾沾自喜，就到处跟我们客户说把我们的人挖空了。可见宏工人在行业还是蛮吃香的，那我们就多培养点人才，为物料自动化行业输送点人才也是应该的。但我们一定要重视我们的问题，承认错误才能让我们变得无所畏惧，更加强大。最后，我以“诞魁破晓，破茧成蝶”结束今天的讲话，但愿诞魁研修班成立之时，就是我们自我痛苦“革命”之日，也是展翅飞跃的开始！2019年09月21日
